Die zwei wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine lösungsorientierte Zusammenarbeit
„Unsere Pflegekräfte hatten letztes Jahr ein Führungskräfte- und Team-Entwicklungs-Programm“, erzählte mir neulich ein Klient. „Das hat denen echt was gebracht. Aber es hat zu gut funktioniert. Jetzt ist die Zusammenarbeit in der Pflege viel besser, aber gegenüber den anderen Berufsgruppen und besonders den Ärzten grenzen die sich jetzt total ab.“ Das Ergebnis eines für eine Berufsgruppe konzipierten (und sicher gut aufgebauten) Programms war am Ende eine konfrontativere Haltung für das gesamte Haus.
Kliniken kennen das Problem, dass die verschiedenen Berufsgruppen fast wie in Paralleluniversen neben einander her (und manchmal auch gegen einander) arbeiten. Und dass die klassischen Teamentwicklungs-Programme in der Regel nur einzelne Berufsgruppen erreichen. Gleichzeitig brauchen Kliniken heute mehr denn je eine gute Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen – aus Gründen der Mitarbeiterbindung, der Konfliktkostenvermeidung und der Produktivitätssteigerung.
Wenn Sie den Teamspirit in Ihrem Hause stärken möchten, dann lohnt sich ein Blick auf die wesentliche Merkmale von Teamarbeit – und die Überlegung, wie diese auf ein ganzes Haus übertragbar sind. Damit alle Mitarbeiter des Hauses in einer vertrauensvollen und kooperativen Atmosphäre an einem Strang ziehen, um gemeinsame Ziele zu erreichen (denn genau das zeichnet Teams aus) braucht es vor allem eine andere Denkrichtung und Wahrnehmung als normalerweise. Eben das, was man im Coaching klassisch den Perspektivenwechsel nennt. Drei grundlegende Aspekte sind dafür entscheidend:
1. Weg mit dem Ressortdenken! Rücken Sie gemeinsame Ziele und den gemeinsamen Beitrag zu Arbeitserfolgen in den Vordergrund.
Die Chirurgie hat dieses Jahr überdurchschnittlich Ergebnisse erzielt? Ohne das Herzkatheterlabor stünde das Haus schlecht da? Die Zahlen der Gynäkologie sind weit unter Plan? – Wenn Sie das so weitergeben, befördern Sie ein Klima von Abgrenzung, Missgunst und Ressortdenken. Wichtig für Ihr Haus ist stattdessen, dass alle Mitarbeiter erkennen, dass der Erfolg eines einzelnen Bereiches das gesamte Haus stärkt.
Wenn ein Bereich überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt, gebührt ihm selbstverständlich großer Dank für den hohen fachlichen und persönlichen Einsatz. Und den Bereichen, die die wichtigsten Schnittstellen sind, ebensolcher für ihre verlässliche Unterstützung und Zuarbeit. Das sind oft die Bereiche, die ein Schattendasein im Haus führen und den Ruf haben, „nur zu kosten und nichts zu bringen“ (zum Beispiel die Zentralsterilisation oder die Verwaltung), deren Arbeit aber für reibungslose Abläufe notwendig ist. Und wenn ein Bereich weit unter Plan liegt, lohnt sich immer die Frage, wo genau es vielleicht in der internen Zusammenarbeit hakt und wie er intern unterstützt werden kann.
Dazu müssen Ihre Mitarbeiter wissen, woran nicht nur sie selbst und ihr Bereich, sondern auch das gesamte Haus gemessen werden. Sonst passiert es schnell, dass aus dem Bedürfnis, die persönlichen oder bereichsspezifischen Ziele zu erreichen, ein anderer Bereich nicht ausreichend unterstützt wird, der für das Gesamtergebnis maßgeblich ist. Die Ziele des gesamten Hauses zu kommunizieren ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass sich alle Mitarbeiter an einem gemeinsamen Auftrag ausrichten können.
2. Informationsfluss zwischen den Bereichen! Fördern Sie den lösungsorientierten Austausch.
In der Arbeit mit Kliniken fallen mir oft zwei Punkte auf, die auf den ersten Blick widersprüchlich sind: Einerseits beklagen sich Führungskräfte und Mitarbeiter über den Zeitverlust durch das Absitzen langwieriger Gesprächsrunden. Andererseits klagen dieselben Führungskräfte und Mitarbeiter darüber, dass sie sich dauerhaft schlecht informiert fühlen. Bei genauer Betrachtung hakt es hier neben der grundsätzlichen Struktur von Gesprächsrunden vor allem am Informationsfluss innerhalb des Hauses.
Nun gibt es in Klinken eine Vielzahl institutionalisierter Runden – Chefarztrunden, Stationsleiterrunden, Klinikkonferenzen, Führungskräfterunden, Fachliche Runden und dergleichen mehr. Und diese existieren oft ebenso in den eingangs erwähnten Paralleluniversen wie die Berufsgruppen. Holen Sie doch einfach Vertreter anderer Runden und/oder Berufsgruppen als „feste Gäste“ dazu. Dann säße z.B. ein Teilnehmer der Stationsleiterrunde mit in der Chefarztrunde um dort die aktuellen Stationsthemen weiterzugeben (und vielleicht das ein oder andere gleich „auf dem kleinen Dienstweg“ lösen zu können) und um im Gegenzug wichtige Themen oder Fragen in die Stationsleiterrunde mitzunehmen. Natürlich führt es zu weit (und wäre eine große Verschwendung von Arbeitszeit und Ressourcen), wenn in jeder Runde Vertreter aus jeder anderen Runde dabeisäßen.
Deshalb lohnt sich hier der genaue Blick darauf, wo es im Informationsfluss hakt oder aber wo es besonders wichtig ist, ein gegenseitiges Verständnis für Aufgaben und Abläufe aufzubauen. Und der Fokus auf einer lösungsorientierten Vorgehensweise. Die Zeit, die Sie dann in solchen Meetings verbringen, sparen Sie um ein Vielfaches ein. Dadurch, dass Sie Aufgaben gemeinsam, in Absprache und koordiniert angehen können. Dadurch, dass jeder im Blick behält, welche Auswirkungen eigene Entscheidungen auf andere haben werden und diese ggf. von vornherein einbezieht. Und dadurch, dass Sie nicht gegenseitig in Konkurrenz gehen und damit viel Zeit mit Konflikten verbringen, sondern die Abläufe im Haus gemeinsam so entwickeln, dass Ihre Arbeit möglichst reibungslos vonstattengehen kann.
Das Thema Informationsfluss betrifft im Übrigen nicht nur den Austausch zwischen verschiedenen Bereichen und Berufsgruppen, sondern auch die Informationsweitergabe „von oben nach unten“ und umgekehrt. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte beklagen sowohl mangelnde Information seitens ihrer Unternehmens- oder Bereichsleitung über Ziele, Entscheidungen und deren Hintergründe als auch die fehlende Möglichkeit, selbst „gehört“ zu werden.
Fangen Sie also „ganz oben“ an! Zum Beispiel dadurch, dass Sie Fakten, Informationen, Entscheidungen oder Lösungen aus der Leitungsebene verlässlich und einheitlich weitergeben und im Gegenzug Themen einsammeln, die für Ihre Leitungsrunde wichtig sein könnte. Oder auch dadurch, dass Sie im Haus präsent sind, Ihre Mitarbeiter Sie auch sehen und Sie die einzelnen Bereiche persönlich kennen. Denn Sie können von Ihren Führungskräften und Mitarbeitern dann am ehesten einen lösungsorientierten Austausch erwarten, wenn Sie diesen auch vorleben und dadurch zum Teil Ihrer gelebten Unternehmenskultur machen.
